西方一位经济学家曾经预言：“市场社会主义”纯属幻想，这样的体制将无法运行。他甚至断言，国有企业没有必要改造，也改造不好。中国的经济学家将这位名叫亚诺什·科尔耐的匈牙利人的论断称之为“科尔耐咒语”。

  当新世纪的曙光照临着我们这个在改革开放中阔步前行的古老国度，在被誉为“东方休斯敦”的英雄的石油城，有一位名叫李正光的中国人，率领他的国企团队，以其超人的胆略与非凡勇气，实现了一个特大型国企的世纪突围与凤凰涅槃。这位立志传承大庆精神的开拓者，用其独特的国企变革图新、科学发展实践，打碎了科尔耐咒语，让中国国有企业创新发展的旗帜在世界东方高高飘扬……

  21世纪初始，中国经济正在加快速度进行发展，而石油工业正经历着严峻挑战，国际油价不断攀升，世界经济风云变幻，又一次无情拷问发展中的国有经济。而中国石油大庆炼化公司的一万多名员工，却遭遇了另外一场生死攸关的考验。改革的阵痛，企业重组的矛盾，人才外流，效益下滑……大庆炼化就像一艘搁浅的巨轮，期待扬帆远航。

  李正光就是此时被中石油集团的决策者推向这艘巨轮的舵手之位。没有谁能推测出这位新上任总经理的未来命运，这使得李正光的赴任，充满了凝重与悲壮。

  2004年7月的一天下午，时任哈石化总经理职务的李正光来到位于北京六铺炕的中石油集团总部，正式接受新的任命。中石油领导信任期待的目光让他心中平添了几分感动，肩上顿觉平添了几分压力。

  当李正光从省城哈尔滨只身来到大庆赴任的时候，才真正感到自己肩上担子的沉重。大庆在他心中一直是一座高山仰止的丰碑，共和国石油工业长子的风范，铁人精神光照日月的旗帜，让人一踏上这片充满传奇色彩的黑土地，看到这座举世瞩目的英雄石油城，便感到心潮澎湃，热血沸腾。让李正光感到重压的是，怎么样才可以不辱使命，让英雄的旗帜在炼化不倒，永远飘扬？怎么样才可以突破重围，让大庆炼化这座特大型国企再现生机？

  一个又一个心潮澎湃的不眠之夜，李正光面对矗立在一片静谧之中灯海灿然的炼塔，思考自己的使命，思考一个老国企的风雨历程，思考大庆炼化这艘巨轮出海的港口。

  是的，历史是在破与立的斗争中曲折前进。大庆炼化的境遇，正是一个典型的国企不可抗拒的必然。沉重的重组后遗症，旧的机制与观念，大企业的综合症，创新主体意识的严重缺位，导致了企业管理缺乏活力乃至迟钝与麻木。现在要振兴炼化，就必须正视这个现实，必须准确地把拿炼化的“病灶”。惟其如此，才能拨开笼罩在炼化上空的阴霾，点燃炼化人心中的希望之灯。

  李正光要自觉地承担起一名中国企业家的历史责任，就不能不面对现实，不断思索着、探索着、实践着在改革开放中的中国工业公司一个既严肃又不能回避的问题：工人当家做主的口号我们从始至终在喊，增强主人翁责任感我们强调了再强调，究竟有多少人能像“王铁人”那样爱厂如家？这难道不是国有企业的病根所在吗？

  变“要”为“我要干”。谁率先破解这代表企业管理最高境界的六字真言，谁就获得了打开九重大门的金钥匙。

  作为一个思想者，李正光早就清醒地认识到，企业是一个将有着各种需求动机的形形的人，整合到同一个方向的社会系统，交换是企业的核心特征，也是企业得以延续、发展的本质所在。交换的目的是实现双赢，双赢才能长久。交换关系不仅体现在企业与外界之间的业务交换中，也体现在现代企业制度下，企业与内部员工之间的交换形式上。这种交换除了体现在经济利益方面以外，也离不开其他社会方面，例如对员工尊重、情感、技能培训，以及其他必要的安全与社会保障等。企业的这些人性化因素，在员工认同的条件下，可以换回员工对企业的承诺、忠诚，提升工作绩效和超值奉献……

  “生产以及随生产而来的产品交换是一切社会制度的基础。”马克思劳动价值论中所包含的根本原则，仍然是社会主义市场经济与国企改革的基石啊！

  大庆炼化要发展，首先要解决好以人为本的问题，就要高扬改革创新之剑，破除旧思想，创立新观念，建立新型劳动价值交换新机制！

  李正光始终把解放人的潜能当做企业管理的核心，如美国企业巨子雅柯卡所说：“发动人便是一切。”那么，大庆炼化究竟建立起一套什么样的新机制呢？

  这是一个“公开透明”给予员工最广泛知情权的机制。在炼化公司炼油二厂，建立了重大事项员工列席厂长办公会议制度，凡是奖金调整、人员聘用、先进评选等涉及到员工切身利益的问题是需要研究时，都提前发出公告，允许员工列席参加讨论，广泛听取普通员工意见和建议。还建立了面向一线员工的定期新闻发布会制度和领导干部与员工、员工与领导零距离谈心谈话制度。

  这是一个“公正办事”给予员工最充分监督权的机制。选人用人是员工最关注的问题，也最敏感，最易引发干群矛盾。为此，建立了“阳光化”的选人机制，不但竞聘，员工代表还可以全程参与监督，现场答辩，当场考评，当场宣布结果。实际做到提职加薪在员工参与下公开、公平、公正。

  这又是一个“公平竞争”给予员工最直接参与权的机制。在开展班组竞赛活动中，为调度员工积极性，公司拿出总体思路后就把权力下放，鼓励员工自己制定考核细则，使员工完成了从被动接受管理到主动实施管理的巨大转变。加氢改质车间生产运行四班就是在这种机制下练出“学习型班组”、“禁出安全型班组”、“接出清洁型班组”、“抠出节约型班组”、“夸出和谐型班组”。

  这还是一个“三公”渠道给予员工最有效决策权的机制。要让员工有做主人的真实感，就要给予他们一定的决策权。2007年检修，部分普通员工被任命为“检修项目负责人”，将施工项目的安全检查、质量验收、卫生规格化等内容全部交给员工去管理，施工项目完成后，没有“项目负责人”的签字，技术人员不予以确认。

  这更是一个多角度关注员工，增强员工对企业的归属感的机制。为每位员工建立爱心档案，准确掌握其家中状况。坚持员工家里“婚丧嫁娶、生老病死”走访制度，一般员工家中有事，车间主任、书记到场帮忙，班组长以上员工家中有事，厂长、书记到场……

  在大庆炼化，有集体荣誉感的人多了，故意违反劳动纪律的人少了；举一反三解决生产难题的人多了，好逸恶劳当“甩手掌柜”的人少了；甘当安全生产保护神的人员多了，潜在的安全风险隐患少了；进言献策促进公司发展的人多了，只顾自己利益、漠视集体荣誉的人少了……

  100多年前，国际运动创始人卡尔·马克思在社会调查时发现，机器已成为资本家榨取工人剩余价值的工具，工人对机器无比仇视。这种仇视关系只能是阻碍社会生产力的发展。

  怎样才能改变这样的情况？卡尔·马克思在苦苦思索。创造工人和机器的和谐便成为这位世纪伟人的一个梦想。

  100多年后的今天，李正光在大庆炼化开创了人机和谐的新局面。实施全员设备管理，让台台设备有主人，条条管线有人管。由过去员工“仇视机器”，不注意保养机器，变为现在的把机器当做自己不说话的伙伴和战友，自觉保养、主动维修，形成了“我为设备除一病，设备为我增一技”、“我为机器多付一分情，机器为我多出两分力”的人机情感互动……

  李正光在大庆炼化发动的“机制革命”，重塑着炼化团队和一个全新的大庆炼化，回答了国有企业“为谁发展”、“靠谁发展”、“怎样发展”的重要理论问题，将以人为本转化为领导者的自觉行动，转化为员工的具体参与，转化为支撑公司发展的强大力量，成为新时期大庆炼化的崛起之基！

  大庆炼化人没想到，李正光的第二次创业竟包含着如此撼动人心的气魄：为实现大庆炼化建设世界级聚丙烯基地的战略构想，在第一套亚洲最大的30万吨/年装置快速建成投产之后，马上争取上第二套30万吨/年装置，而且要上就上世界技术最先进的。

  作为一个睿智的企业家，李正光深知，要实现大庆炼化真正自立于世界工业之林，就一定要做好科学发展这篇大文章。能否解决好发展问题是国企改革的重中之重。行业战略布局的制约，所处内陆远离市场发达区的地域劣势，使得一直都在谋求发展的大庆炼化，在增加加工规模方面受到限制。面对上万员工期盼的目光，当家人怎能不心急如焚？可是，光急有什么用？出路在哪里呢？抓住机遇，发展特色产业，走自己的路，依托自身资源建设世界级的聚丙烯生产基地，就成为大庆炼化新世纪的命运之战。刚刚上完第一套就要第二套，这不是远期规划，而是近期目标，这是痴人说梦、天方夜谭吗？李正光沉稳地回答班子成员：“我们要身在大庆学大庆，铁人身边做铁人，用大庆精神、铁人精神指导我们的工作就没有办不到的事情。”

  集团公司考虑到大庆地区的资源，同意大庆石化乙烯项目进行并线万吨/年生产能力，但条件是原油资源不增加，地区内进行原料平衡。大庆石化领导登门求援乙烯资源，李正光欣然应允，一是使地区得到了发展机遇，二是炼化公司在这个机遇中，也有自己的发展机遇。他提出，一个地区两个石化企业，原料要共享，产品要互补，石化搞乙烯，炼化搞丙烯，产品不重复，企业共发展。大庆石化的当家人对李正光说：“我同意，但还是你自己去总部请示。”李正光当即赶往北京，向中石油管理层决策者当面请示，得到的答复是：“上不上第二套，看你们能不能把第一套管出世界级领先水平”。之后，他又去找主管领导汇报，李正光胸有成竹地说：“分散建不如集中建，集中才能发挥规模优势，这是其一；其二我有一流的技术、一流的人才队伍，有第一套成熟的开车经验；其三是不用再进行公用工程投资……”李正光从主管领导逐渐放松的表情上似乎看到了希望。

  终于得到中石油管理层的认可。但一个新的问题困扰着大庆炼化的决策者们：是上与第一套水平相当的，还是上技术水平更高的？如果上与第一套一样的，装置技术提供方提出可以免除技术转让费，这样似乎更稳妥更保险一些。可心有不甘的李正光却提出了自己的观点：“市场之变必然会要求产品升级，要用科学发展的眼光思考问题，要建就建世界最先进的，能够生产出替代进口的产品，大庆炼化人从来就不怕应对挑战！”而此时拥有聚丙烯先进的技术的巴塞尔、ABB、道化学三大公司的代表已闻风赶来大庆。三方角逐力求转让自己的技术……

  为圆这个关乎大庆炼化未来的聚丙烯之梦，李正光亲自带队踏上对三家公司的生产技术考察之旅。一路风尘来到意大利南部小城布伦迪希，当夜耳听地中海涛声入睡，李正光仿佛看到白天所见的那片银光闪烁的聚丙烯装置已矗立在大庆的马鞍山，不由地从睡梦中笑醒。

  位于地中海岸边的欧洲小城之夜是那么静谧。教堂的钟声从遥远的天边传来，提醒他此时此刻是远在万里之外的异国他乡。睡不着，就想心事。

  建设第一套亚洲最大的30万吨/年聚丙烯装置，是他接手这座特大型国企的第一场硬仗。数千名建设者把沉睡的黑土地搅得昼夜不宁。时间紧，任务重，要求高的大工程需要有作风过硬的管理队伍来完成。这是一支为大家舍小家，“宁可少活20年，拼命也要拿下大丙烯”的传承铁人精神的队伍，为了争分夺秒保质量完成工期，项目组的许多人早晨4时来到工地，第二天凌晨2时还未离去，一日三餐吃在工地上。有时候连续作战，几天几夜不离现场。爱岗敬业的炼化人，挑战世界一流的大丙烯，创造出多少骇世惊俗的奇迹啊！

  2005年6月22日，一个值得炼化人大书特书的日子，一个值得所有参战的建设者们欢庆的日子，一个值得中国炼化人记住的日子。备受中国石油重视，牵动大庆炼化公司全体员工之情怀的30万吨/年聚丙烯工程提前七天，顺利实现工程高水平的中间交接。这套日历工期不到16个月，有效施工时间不到12个月，从引进技术合同签订到工程中交26个月，创造了世界聚丙烯工程项目施工史上奇迹。亚洲单套生产顶级规模的聚丙烯装置的建成，标志着中国石油“做精炼油，做强化工，做大销售”发展的策略迈出了坚实的一步。从这一天开始，炼化人开始了最后的冲刺，在外国专家划定需要80天才可以做到投料开车的条件的情况下，大庆炼化人提出要提前达到投料的条件。外国专家连连摇头说不可能。事实上仅用30多天的时间就实现开车生产。2005年7月17日12时，装置安全引入原料丙烯，开始建立系统循环联动试车；8月1日13时18分投入催化剂，进入开工投产状态，16时48分聚合区开车一次成功，22时58分挤压造粒机开车成功，至此投产一次成功！在这场关乎大庆炼化未来的命运之战功劳簿上记载着一串闪光的名字：张振、姜国骅、李善春、郭亚新、徐占武、宋晓昱、宋官武、闫伟、赵忠男……

  建出了世界一流水平，能否管出世界一流水平？李正光向聚丙烯厂的干部职员提出的目标是：“让世界一流的装置，通过优化运行，创世界一流的水平！”同样是只争朝夕，操作人员仅用7个月时间就完成了国内同类装置需要3年培训才能完成的学习任务，克服了高寒地区装置室外的不利与困难，平稳越过第一个冬季；历经两年的精细管理，使丙烯单耗单月达到1.003吨/吨的世界领先水平！投放市场的产品成为中石油的知名品牌。大庆炼化人用自己的实力向世界证明，他们不仅能建出世界最好的生产装置，且能管理好世界最好的生产装置……

  现在，决定大庆炼化命运的聚丙烯第二场战役开战在即，背负着中石油领导的信任，面对一万多名职工的企盼，李正光又怎么能睡得着觉呢？

  如果有人把石油比喻为地球的黑色血液，那么用于驱油增产的油田化学品就应该被誉为用科技锻造的石油之魂。

  李正光来大庆炼化之初，就看到了油田化学品的广阔前景。这位具有前瞻思维的开拓者，果断决策将油田化学品与聚丙烯作为大庆炼化腾飞的左右翼来发展。

  上个世纪末叶，大庆油田生产已进入高水期，三采技术在逐步推广应用，能够用污水配制、减少对水资源的消耗和减少污水对环境的污染，具有抗盐性能的高分子量抗盐聚丙烯酰胺成为三次采油急需的新产品。当时，花4亿元人民币从法国SNF公司引进到大庆的聚合物生产专有技术，只能生产出分子量在1200~1600万的中分子量聚合物产品。法国专家曾断言，除非再引进新技术和设备，否则，以大庆现存技术根本没办法生产出分子量超过1600万的聚合物产品。即使能研究出来，那也是3年以后的事。

  “法国人能干成的事情，我们也能干成！”大庆炼化一位叫周云霞的技术专家发出了传承新老铁人精神的吼声。这位大庆炼化的女铁人带领课题组硬是向聚合物的技术堡垒发起了3100次冲锋。仅用了11个月时间，打破了法国人“3年研究不出该产品”的断言，用自己的双手捧出了这一能造福企业和员工的科研成果。形成了分子量范围为2500~3000万、3000~3500万、3500~4000万的系列新产品，填补了国内外空白，培育了中国石油自主知识产权的核心技术，使中国石油三次采油技术在上游油藏开发、下游油田化学品配套应用技术领域形成一体化整体优势，提升了中国石油三次采油技术发展的整体实力与国际竞争力……

  李正光的发展目标是把大庆炼化建设成为世界级油田化学品的生产基地，为此必须走好三步棋。第一步是进行大庆地区生产资源整合，与石油管理局东昊聚合物厂形成合力。当他说服管理局领导由炼化接收东昊聚合物厂之时，有人却说：“东昊时下运转不佳，花几亿元收购不如让它自生自灭？”李正光耐心说服持不同意见者：“一定要学会用发展眼光看待事物。”兼并东昊，不仅使大庆炼化掌握了化学法和生物法两种生产技术，还可使大庆炼化的油田化学品业务快速提高。第二步是进行供应市场整合，李正光费尽心力，在油田公司主要领导的支持下，使大庆油田所用聚合物产品均出自大庆炼化之手。第三步就是紧跟油田三采技术，开发新品种。

  现在，油田化学品大发展的机遇终于到来了。中国石油总部向大庆油田下达了年产4000万吨稳产10年的奋斗目标，而要实现这个目标，需要油田化学品驱油技术来协助。

  一天下午，李正光找来当时任副总工程师的周云霞，用鼓励的目光盯着对方说：“机遇来了，技术你能保证吗？”

  共同的发展目标，使大庆炼化与大庆油田的脉搏跳动着共同的节拍！时隔不久，大庆油田便将丙烯酰胺扩能项目作为4000万吨/年稳产配套项目上报中石油总部……

  目前，大庆炼化生产的聚合物系列新产品，大范围的应用于大庆油田聚合物驱油、油田调剖等三次采油领域，满足了大庆油田三次采油的需要，工业化聚驱年产油量已连续5年保持在千万吨以上，并开辟了冀东、吉林、新疆、大港、哈萨克斯坦等国内外市场。

  又一项关乎大庆炼化未来的油田化学品扩能项目开建在即，李正光的心中仿佛扇动着一双大鹏的翅膀……

  李正光经常对员工们说：“作为一个国有企业，不但要有强烈的政治责任感、经济责任感，而且还要有强烈的社会责任意识，要努力使自己成为践行社会责任的典范。”

  2007年3月，国家主流媒体对松花江流域污染治理情况做暗访，这之后一个由国家最高环保主管部门负责同志带队，有发改委、建设部人员参加的环保检查工作组，悄然来到大庆炼化，在认真察看了工厂所有环保设施后又悄然离去。在两天后于省城哈尔滨召开的总结会上，国家环保部的这位负责同志表情略显激动地说：“如果化工企业都能像大庆炼化这样重视环保工作，都能将污染物治理得这样好，何愁行业形象不能改变？”

  他们感受到了大庆炼化人主动承担社会责任的意识，看到了人力、物力、财力对环保的支持。

  进入新的世纪，企业从瑞典引进了一套先进的污水处理装置。可由于承包方管理不善，我方投资全部支付，项目还没有收尾，资金不到位，外方技术人员撤走，项目处于停滞状态。不启动，几千万元投资将变成一堆废铁，启动需超投资。李正光来到大庆炼化任职后经调研决定破解这一死局。他敢于承担风险，决定由我方专业方面技术人员接手，对装置做改造，将污水处理达标后再进行深度处理，使其变为锅炉补充水。这是中国第一套可做为锅炉补水的污水回用装置，2005年8月投用以来，每小时节水400~500吨，年可节水400万吨，不仅创造了可观的经济效益，而且从根本上解决了污水排放问题。

  为了让大庆的蓝天更洁净，炼化公司投入1800万元对化工、炼油污水处理场无组织废气通过生物氧化吸收等措施进行无害化排放；投资5500多万元对汽柴油装车系统来进行改造，将装车过程的油气回收；投资8000万元新建一套酸性水汽提装置，从根本确保大庆炼化上空的空气质量……

  治理好环境就是对员工身体的关爱。职业危害健康体检数据表明，大庆炼化员工发病率低于全国平均水平！

  利用炼厂低温热为城市居民提供采暖，减少燃煤锅炉对大气排放量；投资几千万元建生活垃圾无害化填埋场，保证地下水不受污染；累计投入上千万元进行厂区及周边绿化；历时一年开展安全直通车活动，把员工家属请来工厂参观座谈，用亲情提示方式确保亲人们安全生产；安全环保年年讲、月月讲、天天讲，用严格的制度约束确保安全环保指标实现……

  大庆炼化是由同处大庆地区的两个大型国企重组而成的。观念的尖锐碰撞，制度的重新安排，管理流程的再造，像破冰的春水一样汹涌。方兴未艾的一场改革，使这个炼化企业发生着痛苦的嬗变。

  怎样才能在发展中解决发展中的问题，在改革中解决改革中的矛盾？李正光借“企业文化”之手，外塑炼化新形象，内推企业深层次改革，用“以国家使命为己任”的基本价值观聚民心、增信心，一石而多鸟。这正是一个睿智的企业家的谋略之道。

  大庆炼化确定的企业文化建设思路是：构建文化管理五大平台（铸魂、炼魂、聚力、强制、塑形），打造“三相”炼化团队（心相通、情相融、力相合），实现三个创新（体制创新、科学技术创新、管理创新），从哲学层面处理好四个关系（正确对待微观与宏观的关系，处理好企业与社会的关系；正确对待个人与团队的矛盾，处理好员工与企业的关系；正确对待道德与利益的矛盾，处理好奉献与维权的关系；正确对待企业与企业的矛盾，处理好有序竞争与提升自我的关系），遵循四项原则（以人为本原则、实事求是原则、继承创新原则、管理者“首位”原则）。在此基础上又进一步确立了“践行三相文化、构建和谐企业”文化发展的策略，坚定继承和弘扬大庆精神这“一个根本信念”，推行企业和员工“两个形象标准化”管理，打造管理、技术、操作“三个团队”，构建人企、人际、人机、人境“四个和谐”，突出基层特色文化、安全文化、廉洁文化、人才文化和班组文化“五个重点”，为建设资源节约型和谐公司可以提供文化支撑……

  身在大庆学大庆，铁人身边做铁人。把大庆精神内化成实现奋斗目标的激情，努力培育服从大局、为企分忧的价值取向；把大庆精神内化成迎接挑战、克服困难的勇气，努力培育勇闯难关、拼搏奉献的价值取向，把大庆精神内化成做好本职工作的动力，努力培育兢兢业业、求真务实的价值取向……

  孙涛，聚丙烯厂安全总监，原库房管理部主任。这位37岁的公司优秀管理者带领一支年轻的团队，创造了包装量6720吨/班，双袋包装1178吨/班，连续5天超千吨的新纪录，产品外运装车创3023吨/日奇迹，超过计划3倍之多。

  34岁的王立伟是聚丙烯厂聚合造粒装置值班长，在创建“五型”班组活动中，创造了丙烯单耗1.003千克标油/吨的世界领先水平，综合能耗127千克标油/吨，达国内最好成绩。聚合造粒装置获得全国青年文明号称号。

  聚合物一厂丙烯酰胺车间主任于绍斌，率领员工精密组织、精细管理、精心操作，成为中石油百面红旗单位之一，装置连续10年达中石油股份优级标准，4项主要技术指标达到国际领先，连续11年保持零事故生产。技术创新催化剂制备异步法，快速缩短了催化剂备用期，日本企业用时3个月，丁绍斌他们只用40天，创造了开工周期15天的奇迹。

  郭占军是炼油二厂加氢改质车间二班班长，中石油集团公司优秀员，集团公司操作能手，炼化公司劳动模范，红旗班组，他带领全班认真实施不间断巡检法，半年发现并排除20多起安全风险隐患，确保了公司的安全生产……

  是的，用先进文化武装起来的，由顽强拼搏、无私奉献、敢于胜利的炼化人组成的队伍，是一支传承铁人精神的队伍，更是一支勇往直前无往而不胜的队伍！

  2008年11月的一天，当我们站在大庆马鞍山这片生机勃勃的土地上，向李正光探寻大庆炼化成功的秘诀时，他告诉我们：是永远的创新，永远的追赶造就了大庆炼化。

  是的，一部辉煌的大庆炼化史，就是一部追赶世界科学技术浪潮的发展史，也是一部观念创新与科学技术创新催生产品结构创新、催生机制与体制创新的发展史。大庆炼化向世人展示着一个国企改造的具大潜力，创新的力量使一个老国企和一个传统产业活力四射，异彩纷呈。创新无止境，发展无穷期，脚步将永不停息。

  今天的大庆炼化已先后通过质量、职业健康安全和环境三个管理体系认证。2001年至2007年累计实现营业收入1157.86亿元，上缴税费73.78亿元，连续7年完成股份公司考核利润指标，2007年整体实力在全国1000家大型工业公司中排名第99位，2007年营业收入和上缴税费在黑龙江省50强工业公司中排名第五位，还先后获得全国“五一”劳动奖状、国家“重合同守信用”先进企业等50多项荣誉，多次获得全国企业文化建设实践创新奖、企业文化优秀成果奖、企业文化建设理论成果奖和全国企业文化建设示范基地等称号。

  更让李正光感到庆幸的是自己能遇到冷胜军这位“最佳拍档”。这位颇具开拓精神而又作风务实的年轻党委书记，以其独到的政治责任感和与时俱进的创新精神，将企业的文化建设搞得有声有色。还让他深感欣慰的是他身边有一个团结奋进的班子，共同的理想与追求，使他们的脉搏里跳动着共同的节拍！

  按说，以不到5年的时间，实现了一个特大型国企的“凤凰涅槃”的大庆炼化，现在似乎该是长舒一口气的时候了。但李正光却坚定地回答：悬剑近逼，大庆炼化当全力一搏！李正光心中的这把“悬剑”，就是眼下这场席卷全球的金融危机。

  这是一个肩负责任与使命的探索者敏锐的目光。他已经嗅到一场大战前的硝烟气息。一个睿智的企业家，无时无刻都要与危机意识相伴相随，如不能预测未来市场的“变脸”，就从另一方面代表着将来的被迫出局。与“狼”共舞，更要向“狼”学习。大庆炼化要当洗牌者，就必须以速度制胜，让“大庆炼化速度”成为大庆炼化的核心命题，成为大庆炼化的核心竞争力。

  未来两年将实施的规模经济战略是：使聚丙烯和聚丙烯酰胺总生产能力分别达到100万吨/年和20万吨/年以上，并通过自主研发和建设20万吨/年石油磺酸盐表面活性剂装置，以满足建设“百年油田”对“三元复合驱油剂”的更加高的要求，并将原油加工能力提高到与之相配套，到2010年营业收入力争实现500亿元……

  创新发展，速度制胜，已成为大庆炼化的振兴之道，崛起之源。一个拥有世界级聚丙烯生产基地的大庆炼化，一个拥有世界级油田化学品生产基地的大庆炼化，一个拥有高清洁燃料油生产基地的大庆炼化，一个拥有全国企业文化建设示范基地的大庆炼化，将以令世界瞩目的雄姿崛起在华夏大地……